Strumenti

 

"Inizia puntuale e termina puntuale. Riconosci te stesso e gli altri. Rendi conto di quello che fai, in modo da poter chiedere pubblicamente agli altri di fare altrettanto. Prendi il potere che hai costruito e testalo rispetto al potere degli altri. Porta energia, gioia, e irriverenza nella piazza pubblica, non solo ideologia, perbenismo e ruoli. Evita le leadership carismatiche. Invece, prendi tempo per reclutare più congregazioni e associazioni locali nella zona, in modo che inizino a riflettere la diversità etnica e religiosa della comunità. Non essere scoraggiato quando gli altri non si impegnano. Fluisci intorno agli ostacoli. Persisti in modi inaspettati".

Michael Gecan, “Going Public. An Organizer’s Guide to Citizen Action”, Anchor Books, 2004

Analisi del potere

L’analisi del potere comporta la raccolta di informazioni, ma il vero obiettivo è comprendere chi ha il potere di cambiare una situazione e prendere decisioni su un determinato problema.

Il primo passo è individuare le istituzioni e le autorità pubbliche che hanno influenza su alcuni aspetti del problema.
Il secondo passo è stilare un elenco delle persone chiave in ciascuna istituzione che hanno influenza o potere decisionale. L’analisi riconosce la differenza tra il potere formale che deriva dalla posizione e il potere sostanziale che deriva dall’influenza.

A questo punto occorre capire come arrivare a quelle persone. Il passo successivo è quindi quello di fare una lista di ogni persona che si conosce che ha una qualche connessione con una delle persone chiave istituzionali. A questo punto bisogna capire chi può contattare una di quelle persone per raccogliere informazioni sul suo conto, stabilire una relazione o chiedere un incontro.

Arti leggere

Le "arti leggere" sono necessarie per costruire un’organizzazione durevole basata sul potere relazionale. Le organizzazioni con i problemi organizzativi più seri - piccolo seguito, pochi fondi, organi direttivi in affanno, leader disconnessi - sono quelle che hanno tentato di costruire attivismo senza trasformare la cultura organizzativa dei loro membri. Queste organizzazioni non si muovono mai al livello più profondo dell’interesse personale e organizzativo, non attingono mai alle enormi riserve di talento e energia presenti al loro interno, e di conseguenza divengono dirigiste, precarie e esili.
Strumenti chiave per le arti leggere sono: ascolto, empatia, premurosità e rituale.

L’ascolto per comprendere gli altri: cosa pensano e cosa li preoccupa, a chi sono interessati e di chi hanno timore, a cosa danno realmente valore, cosa alimenta la loro rabbia. Siamo impediti dallo scoprire le risposte a queste domande da tre malanni comuni: fissazione organizzativa (mansioni), insicurezza personale, e non avere reale interesse.
Dall’altra parte, le persone che si sentono ascoltate diventano più aperte, creando l’opportunità per una connessione, il vero collante delle organizzazioni.

Empatia. Buoni organizzatori e buoni leader possono attraversare le differenze di razza, religione, età, sesso e storia familiare per mettersi letteralmente nei panni degli altri, vedere le cose come le vedono loro, sentire le cose come le sentono.

Premurosità significa prestare attenzione, essere rispettosi degli altri. La premurosità si manifesta in piccole cose: le sedie sono disposte bene, le informazioni visive sono pensate, le persone sono accolte, i più taciturni sono coinvolti nella discussione, i nuovi sono criticati in modo diverso dai veterani, i ruoli sono diffusi, le valutazioni sono precise e personali, le opinioni sono sollecitate, si spende tempo per aggiornate tutti delle novità, i tempi sono rispettati, compiti organizzativi sono adatti a quello che le persone necessitano per crescere, le persone sono chiamate a rispondere.

I rituali consentono a molte persone diverse di essere connesse in un evento comune con un significato centrale, e allo stesso tempo tanti significati individuali quante sono le persone presenti. Offrono un promemoria regolare di come il mondo potrebbe essere e del fatto che siamo parte di quella visione. Sostengono il processo al di là delle capacità e l’energia dei professionisti. Quello che è importante è la pratica sistematica e ripetuta. Rituali con un ritmo regolare sono più importanti di quelli spettacolari ma sporadici.

Il modo per affrontare alcuni dei problemi più pesanti dell’organizing - fondi, nuovi membri, leader, vittorie - è attraverso la parte leggera. La pratica quotidiana di queste arti costruisce legami resistenti tra le persone, creando i tendini dell’organizzazione - forti e flessibili, non soggetti a rottura sotto stress e pressione. Alla fine, la pratica di queste arti darà vita alle più potenti organizzazioni per il cambiamento, piene di leader resistenti agli attacchi, non timorosi del rischio, e dotati di un solido ottimismo.

Larry B. McNeil, “The Soft Arts of Organizing”, Social Policy, n. 17, 1995

Assemblee

Assemblee regolari riuniscono solitamente centinaia di membri per chiamare i target di una campagna a rispondere. Nelle assemblee le organizzazioni della IAF mostrano tutto il loro potenziale di mobilitazione numerica. Il potere delle organizzazioni locali deriva dalle persone organizzate. Si tratta di incontri organizzati con un format tipico che prevede una serie di domande poste a politici eletti, manager pubblici e privati sui temi e proposte che stanno a cuore alle affiliate IAF, a cui gli invitati possono rispondere soltanto “sì” o “no”, e hanno pochi minuti per argomentare. Se le risposte sono evasive, i leader IAF fanno di tutto per ottenere risposte chiare. Spesso un accordo con gli invitati viene tentato prima dell’assemblea, ma è la consapevolezza di dover affrontare migliaia di residenti locali organizzati che focalizza l’attenzione del target. Sebbene le organizzazioni IAF non diano indicazioni di voto, a questi eventi partecipano centinaia e spesso migliaia di persone, e rappresentano quindi un'occasione per raccogliere consenso intorno alle campagne.

Azioni

Uno degli aspetti più importanti del community organizing è il fatto di essere orientato all’azione. Quello che intendiamo per “azione” non è solo il dispiegamento di energia, non solo la reazione a una crisi, ma piuttosto la praxis. Nella praxis la parte più importante dell’azione è la riflessione e valutazione che avviene dopo.
Ernesto Cortes Jr. “Reweaving the Social Fabric”, Boston Review, 1994

Il termine azione è concepito in modo molto ampio nel community organizing. L’azione può essere interna, con la finalità di creare relazioni all’interno dell’organizzazione, verificare la capacità di mobilitazione e coinvolgimento, o il sostegno delle persone alla campagna e la strategia prescelte. Oppure può essere un’azione pubblica.
Citizen UK, “Impact Report”, 2013

L’azione pubblica “è quando più di una persona, focalizzandosi su un problema specifico, coinvolge una persona al potere direttamente responsabile per tale problema, al fine di ottenere una reazione”.
Michael Gecan, “Going Public. An Organizer’s Guide to Citizen Action”, Anchor Books, 2004, p. 51

Che cosa intendo per "l'azione è nella reazione"? Voglio dire che non è tanto importante ciò che facciamo quanto quello che l'altra persona fa o come il mondo fisico ci respinge. La nostra azione mette in moto la loro reazione, e allora è nostro compito utilizzare quella reazione per intraprendere la nostra prossima azione.
Edward T. Chambers, “Action Creates Public Life”, Acta publications, 2010, p. 30

Base allargata

Abbracciare la pluralità - coltivare deliberatamente una mescolanza di credi, etnie e classi - porta forza pubblica a un collettivo come nient’altro riesce a fare. Le organizzazioni a base allargata forti si muovono sempre verso l’inclusione. Quando riescono, privano i politici della strategia del “divide et impera”.
Edward T. Chambers, “Being triggers action”, Acta publications, 2009, p. 76

Campagne di ascolto

Una campagna di ascolto è uno sforzo coordinato da parte di un’organizzazione o un gruppo di organizzazioni per chiedere alle persone - sia i membri dell’organizzazione che un pubblico più ampio - cosa gli piacerebbe cambiare rispetto al luogo in cui vivono, o su che cosa vorrebbero agire collettivamente.
Citizen UK, “Impact Report”, 2013

Campagne tematiche

Le campagne tematiche sono l'espressione pubblica del nostro lavoro. Le campagne emergono da un processo che inizia con le conversazioni con i leader nelle nostre organizzazioni e comunità. Energizzati dal desiderio di migliorare la comunità, i leader si organizzano per fare ricerca sulle cause e l'impatto dei problemi. Con il tempo, il gruppo coeso e cresciuto indaga il problema, definisce la richiesta, e agisce.
Virginians Organized for Interfaith Community Engagement, 2014 Annual Report

Community organizer

I community organizer sono figure professionali impiegate dalle organizzazioni locali affiliate alla IAF con il compito di creare relazioni e individuare e formare i leader. La distinzione netta nella IAF tra community organizer e leader si deve a quella che chiamano la legge di ferro. Gli organizer cercando e sviluppano leader in grado di condurre campagne, non conducono le campagne in loro vece. Questo fa sì che la IAF veda continuamente alimentata la sua base, e impedisce che si formi un'élite composta da figure chiave inamovibili.

Gli organizer sono presenti in ogni organizzazione che cresce. Quando gli organizer sono nascosti, le funzioni pubbliche dell’insegnamento, del rafforzamento della fiducia, del modellare e guidare diventano le funzioni nascoste della manipolazione. Un’organizzazione può rendere responsabili gli organizer e può offrire una critica costruttiva alle funzioni degli organizer solo se la funzione dell’organizer è definita ed approvata pubblicamente.
Richard Rothstein, “What is an Organizer?”, Midwest Academy, 1973

Gruppi centrali

Si tratta di un gruppo da 3 a 10 leader formati e seguiti da un community organizer che organizzano le altre persone di una singola organizzazione (chiesa, scuola, gruppo di quartiere) per agire su vari temi di interesse. Un gruppo centrale ha la capacità di mobilitare un numero che va dalle 15 alle 150 persone.
L'arte di costruire un gruppo centrale è l'arte di imparare a fare incontri relazionali.

Incontri di gruppo (house meetings)

Conversazioni facilitate di 60-75 minuti tra 4-12 adulti disegnate per creare un ambiente nel quale persone comuni possano condividere la propria storia, ascoltare la storia degli altri ed essere mossi all’azione. Lo scopo di un incontro di gruppo è 1) trovare persone appassionate e di talento che hanno un forte desiderio di fare qualcosa rispetto a questioni che gli stanno molto a cuore e 2) sollecitare le storie dolorose dei nostri vicini e connettere gli uni con gli altri nella comunità e in una causa comune.
AMOS Institutes of Public Life, “AMOS House Meeting Campaign”, 2014

Gli incontri di gruppo con residenti o membri delle organizzazioni membre si svolgono solitamente nelle case o nelle sedi delle organizzazioni di appartenenza. Le persone hanno la possibilità di raccontare le proprie storie personali, storie che rappresentano un motore molto efficace per spingere le persone ad agire. Spesso attraverso questi incontri vengono selezionati potenziali leader o raccolte storie di forte impatto emotivo che vengono poi raccontate nelle assemblee o fatte raccontare a politici e funzionari pubblici negli incontri privati che vengono spesso concessi ai leader IAF.
Il community organizer ha il ruolo di facilitatore della discussione. Assicura che tutti abbiano lo spazio per dire la loro, incoraggia le persone più timide, fa in modo che la discussione proceda e ricorda le regole.
Questi incontri non sono momenti di dibattito. Non bisogna arrivare a un'opinione condivisa, né prendere decisioni. Non bisogna neanche arrivare ad una conclusione né esaminare ogni aspetto del problema affrontato. Le persone sono incoraggiate a parlare delle esperienze profonde che hanno dato forma alla loro vita. Questo processo non è un veloce preambolo prima di tornare a “parlare delle cose importanti”. La condivisione delle esperienze di vita crea un legame intimo tra persone diverse, e la fiducia necessaria per la cooperazione tra gruppi. 

Attraverso questi incontri inizia ad emergere il potenziale per un’azione comune sui problemi più sentiti.

 

Incontri relazionali

Gli incontri relazionali sono incontri uno a uno, faccia a faccia, della durata di circa 30-45 minuti. Lo scopo dell’incontro non è reclutare le persone, né vendere l’organizzazione o una causa specifica. Sono fatti per comprendere la storia e gli interessi dell’altra persona, guardare nel suo talento, energia e visione.
Il community organizer per la maggior parte del tempo ascolta. Fa domande aperte che richiedono una risposta diversa da un sì o un no. L’ascolto attivo aiuta a stabilire una relazione di mutuo rispetto e fiducia. Anche se il community organizer ha principalmente il compito di ascoltare, deve anche condividere alcune delle sue motivazioni personali e della sua storia.

Attraverso gli incontri relazionali con persone suggerite da leader esistenti, gli organizer identificano i nuovi potenziali leader

L’ascolto è un’arte che richiede disciplina e formazione, l’arte di fare le domande giuste sui figli, sul quartiere, sul lavoro, incoraggiando una persona a parlare di quello che sente come importante. Nell’articolare le proprie preoccupazioni, una persona può per la prima volta iniziare a rendere chiaro a se stessa quali sono i propri interessi.
Industrial Areas Foundation, “Organizing for Family and Congregation”, 1978

Rabbia fredda

Per prima cosa gli organizer identificano i potenziali leader tenendo incontri relazionali di 30 minuti con candidati suggeriti da leader esistenti. Gli organizer cercano un senso chiaro del proprio interesse personale ad essere coinvolti, una volontà di agire, e la presenza di una rabbia controllata o “fredda”.
Charles Dobson, “A Guide to Community Organizing”, 2002

Sono arrabbiati? Quando parlando dei problemi, lo fanno a partire da un’esperienza personale o un esercizio intellettuale? Ci sono molti leader bravi e intelligenti, ma senza un coinvolgimento emotivo questi leader non andranno fino in fondo. Quindi siamo sempre in cerca di quelle persone che, negli incontri faccia a faccia, di gruppo o pubblici, esprimono la propria rabbia. Quando trovi quella persona, allora cerchi di fornirle l’opportunità di mostrare quella rabbia in una forma pubblica.
Shel Trapp, “Basics Of Organizing”, National Training and Information Center, 1986

La rabbia è l'energia che ti darà il coraggio per superare il bisogno di approvazione e la paura di agire.
Bob Connolly, community organizer di Southeastern Wisconsin Common Ground

Ricerca

I problemi, una volta identificati, devono essere tradotti in campagne che possano essere vinte. Le organizzazioni locali - attraverso team di leader - devono quindi identificare i cambiamenti che possono essere ottenuti, e coloro (autorità istituzioni, politici, amministratori, dirigenti, imprese) che hanno il potere di realizzarli (di solito chiamati il target delle azioni). Devono anche essere sicure di avere il potere sufficiente a persuadere i target a rispondere alle loro richieste.
The Centre for Theology & Community, “What is Community Organizing”

Le campagne sono rese “vincibili” trasformando il problema generale in domande specifiche con soluzioni individuabili. Le campagne hanno successo quando è chiaro cosa viene chiesto, e cosa viene chiesto è possibile e ragionevole.
Citizen UK, “Impact Report”, 2013

Le azioni di ricerca includono incontri con esperti e figure chiave del mondo politico, economico, accademico, nonprofit e educativo.
Valley Interfaith Project, “The Cycle of Organizing”

Sviluppo dei leader

Uno dei principi basilari della IAF è lo sviluppo della leadership. A questo obiettivo vengono dedicate la gran parte delle risorse e del tempo di lavoro dei community organizer. Facendo del reclutamento e la formazione dei leader il focus del loro staff, le organizzazioni della IAF espandono continuamente la loro base.

I principi base sono facili da elencare e difficili da praticare:

  • Primo, i leader devono avere un seguito/rete di relazioni, per cui la relazione e reciprocità tra leader e seguaci è centrale;
  • Secondo, la nostra cultura della leadership si focalizza sul processo di identificare, coinvolgere, e sviluppare le persone intorno alle LORO motivazioni, interessi, e talenti, non questioni o cause preconfezionate;
  • Terzo, le relazioni e la comunità iniziano con gli incontri individuali uno a uno, sono costruite sullo scambio di storie, e vanno molto più in profondità delle relazioni funzionali, che si incentrano sulle attività da svolgere;
  • Quarto, questa fondazione delle relazioni deve portare a, ed essere messa alla prova nell’arena pubblica più ampia, nella dinamica dell’agire sui nostri interessi con coloro che prendono le decisioni, attraverso negoziazioni pubbliche, non accordi sottobanco.

“IAF leadership culture”, dispensa per la formazione

Crediamo in un processo educativo che ha poco a che vedere con gli approcci scolastici tradizionali. Nei nostri territori, ogni notte e nella maggior parte dei fine settimana, si tengono dozzine di sessioni di formazione locali e nazionali, analizzando agenzie pubbliche, tracciando le connessioni tra centri di potere pubblici e privati, disegnando strategie, pianificando azioni. Conduciamo anche training di 10 giorni tre volte all’anno, in cui diverse centinaia di leader e organizer esplorano sistematicamente le questioni centrali della politica democratica e dell’azione efficace. Ma la percentuale più grande di apprendimento e supervisione avviene sul campo, nei comuni e nelle agenzie per l’edilizia pubblica, nelle assemblee regionali e nei consigli di amministrazione delle banche, negli studi televisivi e nei comitati editoriali. I materiali che noi e i nostri leader usano sono gli esempi innumerevoli di fallimento dell’intervento pubblico nelle nostre città.
Industrial Areas Foundation, Standing for the Whole, 1990

Valutazione

Noi cresciamo e ci sviluppiamo e otteniamo saggezza attraverso l'azione, non pensando ad agire. Ecco perché nelle buone organizzazioni di cittadini, ogni azione pubblica è seguita da ciò che noi chiamiamo una valutazione, perché non vogliamo perdere l'occasione che l'azione ci ha fornito per imparare. Come ha reagito l'opposizione e come abbiamo risposto a nostra volta? Che cosa faremmo di diverso in futuro? Quali sono i nostri prossimi passi? Senza azione, non ci può essere alcuna valutazione; e senza la valutazione, non ci può essere comprensione o crescita.
Edward T. Chambers, “Being Triggers Action”, Acta publications, 2009, p. 21

Sviluppando una cultura di riflessione e valutazione, i leader affinano le loro capacità pubbliche e rendono le loro azioni più efficaci.
Valley Interfaith Project, “The Cycle of Organizing”

Perché valutiamo le azioni IAF?

  • Per verificare se e come le nostre azioni generano le reazioni e i cambiamenti desiderati che auspichiamo per le nostre comunità
  • Per migliorare le abilità dell’organizzazione e dei leader di agire nella vita pubblica
  • Per modellare e insegnare la valutazione come una pratica fondamentale per le nostre organizzazioni e istituzioni membre
  • Per assicurare che le persone lascino l’azione con una sensazione positiva

Quando valutiamo un’azione?

  • Conduciamo una valutazione di gruppo subito dopo l’azione
  • Facciamo valutazioni individuali con i leader chiave nei giorni immediatamente successivi
  • Teniamo una sessione di valutazione più formale con i leader chiave tra i 7 e i 10 giorni successivi per discutere l’azione e le reazioni in modo più approfondito.

La valutazioni riguarda sia gli obiettivi interni che quelli esterni.

Industrial Areas Foundation, “How to Evaluate an IAF Action”, dispensa, 2010

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